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谷歌首 席伯乐首爆用人之道:不公平 薪酬制是最公平的

发布时间:2016-02-17  人气:558
为什么 谷歌的招聘面试一度高达20多轮?为什么员工收入差距50倍甚至100倍却更公平?谷歌那 些眼花缭乱的免费福利到底有什么用?

在即将于2015年12月出版的《重新定义团队:谷歌如何工作》一书中,谷歌首 席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)结合自己9年来领 导谷歌人力资源部门的实战经验,首次公开了作为《财富》最佳雇 主的人才管理黄金法则。

只聘用 比你更优秀的人

企业常 常认为尽快填补空缺岗位比耐心寻找最适合的人更重要,所以一 不留神就执行了“宁滥毋缺”原则。但这种 招聘质量要求上的妥协是一个极大的错误,聘用糟 糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎,会拖累周围人的表现、士气和精力。

谷歌招 聘流程的核心原则是:管理层 只招聘比自己优秀的人,预先设定客观的标准,永不妥协。谷歌的 首席人才官每年要处理200万份以上的应聘简历,在如此 庞大数量的应聘者中,能成功 进入谷歌工作的不足4%。谷歌的 招聘周期曾一度长达半年,应聘者要经过足足25轮面试,才能知 晓自己是否满足一个合格谷歌人的要求。如今这 一过程已经被浓缩在1个多月之内。

帮员工 发现工作的意义

经理的 工作就是帮助员工发现这种意义。工作至 少占据了人们每天1/3的时间,所以经 理应该让员工切身体验到,工作不 应该仅仅是获取薪水的手段。

不公平 薪酬制是最公平的薪酬制度

很多公 司留不住最优秀和潜力最大的员工,因为他 们对公平有一种错误认识。给员工 薪酬可高于市场水平。谷歌认为,薪酬公 平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水,或是上下差不到20%。薪酬与 贡献相匹配才能算得上公平,个人的 薪酬之间应该有巨大的差异。

在谷歌,两个做 着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾 经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配,而另外 一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态,但是几 乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌,很多情形下“低级别”岗位员 工的收入比相对“高级别”岗位的 平均水平员工收入还高很多。

职业发 展谈话比绩效考评更重要

如果管 理者将后果与批评结合在一起,员工感 觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损,那么他 们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。

职业规 划方面的谈话要随时进行,确保平稳且富有成效。在实现目标的道路上,不管目标有没有实现,经理人 对于员工职业发展和管理绩效的两种谈话都应在空间和时间上分开。开启发 展谈话时永远要保持这样的态度:“我能做 些什么帮你取得更大成功?”否则,员工的 防御心理就会增强,学习将中断。

另外,不管在什么情况下,都不要 完全依赖经理确定员工的表现情况,同事的意见也应考虑。至于绩效考评,谷歌的 建议是最好要求经理们坐在一起组成团队,共同校准考评结果,确保公正。

关注最 优员工和最差员工

将最优 秀的人放在显微镜下观察。团队领 导者不仅要识别出最佳全能员工,还要识 别出特定方面最突出的员工。在专业 方面分得越精细,就越利 于发现明星员工比他人更成功的原因。然后不 仅要让其成为榜样,围绕其 所做之事制定检查清单,还要请他做老师,即使是半小时交谈,也要促 使其讲清自己是如何开展工作的,而这个 过程也有助于他们的成长。

与此同时,对表现 最糟糕的员工也要心怀怜悯。大多数 陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位,而不是因为自身笨拙。帮助他 们学习或找到新的角色,但如果上述努力失败,立刻辞退,因为他 们在一个自己并非最差的环境中会更快乐。

把钱用 在员工的人生重大时刻

尽管谷 歌的员工薪酬差距很大,但很多时候,他们会 用温暖贴心的制度来体现真正的关心。

谷歌会 把省下的钱用在员工遇到灾难或大喜之时,让他们 知道在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾。比如谷 歌去世员工的伴侣可立刻获得这名员工全部的未到行权期股票。在谷歌员工去世后的10 年时间里,谷歌会 向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子,这个家 庭将每月额外获得1000美元,直到孩子19岁,或 23 岁(如果孩子是全职学生)。

放弃部分权利,赋权给员工

对员工 保持透明和真诚,给他们话语权,决定如何行事。对于传 统上一直进行不透明管理的公司而言,一个真 正有效的意见箱,会令员 工感受到革命性的变化。如果担 心这样做会有损权威,那么就 告诉员工每种改变都只是试行几个月。可行就继续,不行就停下来。

寻求员工的理解

有时在 管理上你可能受挫,这时就需要倒退几步,告诉员工你的想法。这样做 有助于促使他们从批判者转变为支持者。实验走 上了弯路的时候,他们的 质疑将给你带来更多的益处。
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