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做人力 资源管理必须知道的6个创新思维

发布时间:2016-02-17  人气:559
随着西 方人力资源管理理论、模型以 及技术的引进和运用,中国企 业人力资源管理越来越现代化,管理制度越来越健全。但这些 并不能保证执行过程的顺利,总有各 种各样的问题削弱人力资源管理效能。

最主要的问题是,中国企 业的人力资源管理存在很多制度框架无法解决的深层次矛盾,这些深 层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响,也有旧有人力资源“潜规则”的残留,更有人 力资源管理能力和旧有意识的制约。

未来,中国企 业人力资源管理必须从简单移植西方管理框架,转向深 入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾,这需要 人力资源管理者与高层决策者共同努力,不断创 新人力资源管理思维。

从技术 创新到体制创新

在很多企业,先进的 人力资源管理技术和制度很难落地,典型表 现为各级管理者缺乏执行动力,甚至反其道而行之—忽视相 关既有规章制度,实际奉 行人力资源潜规则。这一问题的根源在于,企业人 力资源管理缺乏体制创新。

与国家 体制是关于国家政治权力结构的安排类似,人力资 源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企 业对各级管理者责权利的安排没有理顺,导致人 力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。

一种情 况是责任大权利小。一些企 业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责,但在具 体的人事安排上,该企业 或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有,甚至被 剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很 容易跟部门或企业负责人对着干,削弱负 责人的领导力和团队的战斗力,从而使 得人力资源的价值被严重消耗掉,人力资 源制度也变得形同虚设。

另一种 情况是权利大责任小。一些企 业或部门负责人的权力非常大,其可以决定提拔谁、任用谁 以及如何分配各种资源,却不用 为用人不当带来的不良后果负责,最后留 下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人,自己依然高升走人。

还有一 种不正常的情况是责任大利益小。人力资 源变革往往涉及到不同群体的切身利益,所以改革总有风险。在很多单位,管理者 需要承担人力资源变革的风险,但是管理者的薪酬、职务晋 升等切身利益却和改不改革没有关系,那管理 者为什么要冒风险推动人力资源改革?

上述在 人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企 业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步,首先要 把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此,企业管 理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之,再好的 人力资源技术和方案都只是摆设。

从制度 建设到领导力建设

在一些企业,人力资 源管理一旦出现问题,管理者 第一反应就是人力资源管理方案出了问题,认为方案太糙、不够量化和细化,甚至苛 责方案制定者把方案量化、细化到 员工找不出毛病、心服口 服接受企业管理的程度。

实际上,任何人 力资源管理方案都存在问题和缺陷,任何方 案的推进都会受到支持,也会遭遇反对。人力资 源管理方案能否顺利执行下去,除了方 案本身是否合理,在很大 程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说,如果人 力资源管理制度执行不下去,更有可 能是各级管理者的领导力出了问题。与其将 过多的精力投入到方案的细化、量化中,不如考 虑如何提高企业各级管理者的领导力。

以绩效考核为例,如果一 个管理者领导力强,无论采 用什么绩效考核方式,也无论 绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配,都有可 能调动员工的积极性。如果管 理者领导力不够,无论采用哪种方案,都有可 能遭到员工的激烈反对,导致方 案无法执行下去。

未来企 业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。具体的 工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心;提高中 层干部队伍的人力资源执行力;提高人 力资源部门的业务知识水平和流程优化能力;开展行动学习,对业务 经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训;等等。

从职责 管理到能力管理

二十世纪以来,似乎所 有中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理,但真正做到的很少。这是因为,在机器 工业时代出现的“岗位职责”体系,更多的 是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配,主要是基于两个条件:第一,岗位职 责和员工的能力比较匹配。第二,岗位的 职责和员工的能力都相对稳定。

但是随 着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来,中国企 业不但岗位职责变动频繁,员工能力变化也很快,这样一 来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。

针对这一显著变化,中国企 业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活,还是重 新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问,根据员 工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中 国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化,最明显的一个表现是,如果一 家企业某个岗位的职责说明有八条,最后一条一定是:完成领 导交办的其他任务。

未来企 业人力资源管理首先要考虑人(员工)的发展,人的能力,人的兴趣,一定是 基于人来匹配工作与岗位职责,而不是 基于岗位职责来找人。这就要 求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系,对员工 的任职资格或能力进行系统的培养和评价,根据员 工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。

从成本 导向到创新导向

过去多 年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争,由此造 成其人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人 们的生活成本在提升,企业并 没有支付给员工更高的工资,大多数 企业还在固守原有的薪酬制度。然而,员工对 于薪酬提升有了新的要求,正在“倒逼”中国企业改革,国家经 济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。

更重要的是,知识经 济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几个聪 明的脑袋拼搏创立一个技术或者互联网类的公司,运营三五年,然后到美国上市,很快就 会产生数亿美元的市值,相当于 好几万人的大型制造企业辛辛苦苦几十年积攒起来的财富。

中国企 业已经无法躺在低劳动力成本的安乐窝里睡觉。未来,中国企 业需要突破成本导向的人力资源思维惯性,向着如 何吸引和留住最优秀的创新型人才、如何激 发人才的创造热情、如何进 一步释放创新型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。

这就要 求企业建立驱动创新的人力资源管理机制。在人才 招聘中要看重候选人的创新潜力和内部工作动机,对创造 型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬,要营造 人才之间的团队合作和知识分享氛围,要鼓动 人才日常的工作创新甚至内部创业,要形成 组织内部的安全气氛和创新气氛。

从外在 报酬到内在激励

很多人 批判中国人拜金,这实际 上和多年来我们的制度设计过于强调外在报酬(货币报酬),导致工 作本身对员工的激励作用逐渐消失有关。员工做 事不是为了名就是为了利,没名没 利的事情没有人做。如何激 励员工努力工作?

一般而言,员工工 作的动机会经历三个层次和阶段:第一阶段,为了利而工作,有利可图才会努力,这时货 币薪酬激励很重要。第二阶段,为了名而工作,员工希 望通过努力工作,获得良 好声誉与社会地位,这时企 业要及时认可员工的工作,让员工有荣誉感。第三阶段,为了职业理想而工作,员工因 为喜欢某项工作而将其做到极致,企业要 鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向,这才是 员工优秀绩效的来源和努力工作的恒久推动力。

质量管 理专家戴明认为,“员工是 为了金钱报酬才努力工作”的观点 简直就是侮辱人性。基于结 果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益,内在激 励是员工努力工作的重要驱动要素,过分强调外在激励,会让内 在激励逐渐弱化,进而变 得越来越依赖外在激励。

中国未 来的人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激 励并非只是对层次比较高的人才适用,对企业 里的普通工人同样适用。如果企 业一开始就假想员工不能采用内在激励,其所有 的制度设计就会越来越体现外在激励,而这种 制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。

因此,管理者 首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位 和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还 可以对工作内容进行扩大化和丰富化,推进员 工建言系统的完善。

在沃尔玛,卡车司 机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚,油罐车 司机都知道自己的工作行为和平衡记分卡指标之间的联系是什么。管理者 需要唤醒员工的内在工作动机,这不仅 仅是管理者成熟的表现,实际上 也是在帮助员工成长。

从利用 人性弱点到激发人性向善

柏杨在《丑陋的中国人》里讲到,中国人 最大的毛病就是不团结,窝里斗。他说,一个日 本人就是一头猪,三个日 本人就是一条龙,一个中国人是一条龙,但是三 个中国人是一条虫。著名社 会学家费孝通也说过,中国人 就是表面上的集体主义,实际上是差序格局,核心是自我主义。

为了提高企业效率,很长一段时间,中国企 业人力资源制度的设计都在利用中国人“不团结窝里斗”的弱点。比如,过去很流行的“赛马不相马,是驴是马拉出来溜溜,不管黑 猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想,其本质 是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。

这种竞 争的结果可能有助于提高效率,但同时 也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴,相互之间私心多了,拆台多了,团队合作精神很弱。反过来,西方在 上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论,虽然Y理论并 没有从根本上讲清楚人性的问题,但却带 来了管理人文情怀的巨大进步,推动西 方管理制度的设计者开始从利用人性弱点转向激发人性向善。

未来中 国的人力资源管理变革一定不能只停留在简单提升效率上,不能简 单地利用量化考评、计件工 资和人与人之间的竞争来提高效率。效率不 是管理的唯一目的,管理有 着更伟大的使命。企业家 和管理者在设计制度时一定要考虑激发员工人性向善和团队合作的力量。这样激 发出来的员工积极性才是具有恒久力量的。
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