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企业年 底如何进行绩效考核与奖金发放

发布时间:2016-02-17  人气:621
一、年度综合考核

眼看又到了年终,A企业的 老板李总却皱起了眉头:按照人 力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核,人力资源部排名第一,指标完成率接近100%;可李总 最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉,都说王部长比较懒,该人力 资源部做的工作都不去做,连招聘 面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干,让业务部门自己搞定;前几天 王部长还特意找到了李总,说自己 的工资待遇需要提升。

A企业的 情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好,但教育水平并不高,请了职业经理人,也搞了绩效考核,但就是 由于职业经理人的素质和水平不足,导致被 职业经理人玩弄。恰巧,A企业老 板李总认识一名专业的管理顾问,并经常 向管理顾问请教企业的管理问题。管理顾 问在这种情形下,建议A企业要 搞一个中高层管理干部的年度综合考评。干部年度综合考评,由A企业的总经办负责,总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下,A企业对 所有的中高层干部进行了年度综合考评,综合考 评表依据平衡记分卡的四个维度,细化为15个描述性的考核目标,每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式,先由干 部本人填写年度述职报告,再由直接上级、两个内 部客户依据考核表对其进行考评。

其中,在权重分配上,直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%。除了描 述性的定量考核外,每一名 考核人还需对被考核人进行优点、缺点、以及综合评价。通过定 性考核与定量考核的结合,公司可 以清楚的了解被考核人的业绩、能力表现,以及被 考核人的优缺点,便于直 接上级和被考核人进行绩效沟通。

年度综 合考评和企业里按照月度或者季度进行的业绩考核区别在于以下三点:

第一,考核的维度广,不仅仅有直接上级,还有两个内部客户,便于被 考核者后续工作的改善。

A企业人 力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好,但在内 部客户的考核下自身工作的不足还是会在考核下显形。

第二,是全面的考核。

部门主 管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行,还需要培养人,需要完善内部管理,需要推 动企业文化的传承和内部氛围的建设等等。综合考 核不仅仅关注了结果,更关注 了过程中所需要的驱动因素。

第三,是比较隐蔽的考核。

年度综合考核表中,每项考察目标,考核者 仅仅是做衡量级别的选择,并没有对应的分值,也不显 示每项考察目标的权重,考核表 填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外,内部客 户的选择都是不公开的,也使得 被考核人不容易去做关系。

A企业通 过年度综合考评,完成了 对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中,人力资 源部的王部长得分处于C类,根据处理意见,A企业老 板李总明白了后续要考虑替换,提前安 排明年的人才替换工作。年度综合考核时,公司还 对各层级主管的得分进行了排序,通过排 序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解,便于下 一步对先进进行培养,对落后进行提升。

实践中 也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的 业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理,便于企业的经营控制;年度综 合考核有助于提升部门间的协同,增强企业的长期价值,对于干 部的管理来说是非常必要和有效的手段。

二、年度业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是 一家集团化运作的企业,管理上比较规范,早在几 年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财 务考核和部门负责人的月度收入挂钩,实现了月度的浮动,但并没 有什么年终奖之类。这让B企业的 干部和普通管理人员非常不满,认为考核就是扣工资。

为了更好的激励B企业的 管理人员努力工作,B企业在 年初的管理变革计划里,引入了绩效奖,对与管 理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着 集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现,B企业的 人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四 家自主核算的经营单位,外加集 团的三个职能部门,究竟该 怎么样考核和计算年终奖?有的经营单位,行业环境好,虽然不 怎么努力但业绩还是比较好;有的经营单位,虽然很努力,但由于行业不景气,业绩完 成的反而并不好;有的经营单位,营业额目标完成了,但利润没有达标;有的经营单位,利润完成的还不错,但营业额却没有达到。

虽然是 每个岗位两个月基本工资的预算,但每一 家的现实情况都不一样,每一家 的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门,有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算,有的希 望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算,有的希 望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况,在很多 企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核,首先要 弄明白自己的目的是什么?绩效考 核本身就是一种导向,体现企 业经营者的思路。你导向什么,然后你就考核什么。通过考核,发现差距,寻求突破。

关于B企业搞 年度业绩考核的目的,B企业的 人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。

经过研讨,达成以下共识:

第一,B企业搞 年度业绩考核的根本目的是发奖金。

国外的优秀企业GE搞绩效 考核的目的是保持企业的活力曲线,通过末 尾淘汰和激励先进,保持处于中间地位的70%-80%员工的活力。而B企业不同,B企业的 目的是通过发奖金,提升员工的收入,鼓励员 工更加努力的工作。这决定了B企业不 需要采用常见的强制分布,而是采用排序。

第二,B企业的 年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂,而是把 财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。

具体的方式,就是:用集团 总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数,然后拿 各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部 门年度业绩考核分数的平均值,得到各 自的单位考核系数。

第三,B企业各 管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。

B企业对 管理人员采用的是季度考核方式,绩效奖 金在年度内分期兑现。国内企 业对普通管理人员有采用月度业绩考核的方式,也有采 用季度业绩考核的方式,更有采 用年度业绩考核的方式。一般说来,采用月 度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高,年度业 绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少,季度业 绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本,故采用 季度考核的企业比较多。

第四,B企业奖 金的计算采用系数法。

以B企业下 属某单位采购部的采购专员为例,

其绩效 奖的系数计算方式为:
绩效奖=岗位工资×绩效奖系数;
绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数;
单位考核系数=本单位年度考核分数÷各单位 年度考核分数平均值;
部门考核系数=单位对 部门的年度考核分数÷单位内 各部门的年度考核分数平均值;
个人考核系数=部门对 个人的年度考核分数÷部门内 各被考核人的年度考核分数平均值;
年终兑 现系数按照年初的约定,年终兑现1.0。

B企业的 年度业绩考核在试|用当年 取得了比较好的效果。因为目的是发奖金,通过发 奖金使得管理人员更加努力的工作,使得管 理人员比较容易接受考核。

通过考 核形成了一些正确的价值导向:

单位财 务指标完成的好,整个单 位的奖金系数就大;
部门的 业绩指标完成的好,部门的奖金系数就大;
个人的 业绩指标完成的好,个人的奖金系数就大。
这个是B企业搞 年度业绩考核的初衷。

B企业在 这次年度业绩考核的实践中,也出现了一些不足。例如,在部门 对个人的业绩考核上,有些部 门倾向于平均主义,成员得分过于接近。B企业人 力资源总监张总认为,这种现象是正常的,一定要把人员分成A、B、C、D搞强制 分布是不人性的行为,也是不 合乎实际情况的。但即使 是一个部门成员分数相近的情况,部门内 部一样可采用排序。通过排序,让部门 内各管理人员的业绩水平高低有了清晰的呈现,已经起到了目的。

三、企业年 底如何进行绩效考核与奖金发放

A企业的案例和B企业的案例,分别代 表了企业在年终时最常用的两种考核,年度综 合考核一般运用于干部管理,年度业 绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说,管理是 一门实践的学问,绩效管 理更是基于实践的个性化、定制化工具。

对于大多数企业来讲,笔者认 为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点:

第一,要为企 业的绩效管理创造良好的环境。

第无论 是何种形式的绩效管理方式,都是通过人来实施的。

实施人的心态不同,产生的 结果可能就不同。

主要是 要让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识:让考核 者认识到绩效管理时管理工作者的重要工作,目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩 效沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责;让被考 核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度,绩效管 理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分,必须认真对待,努力去达到业绩目标;

人力资 源部门认识到自己只是考核工作的组织者,各级部 门主管才是考核的主体,考核归 根到底是服务与各级管理者的工作;绩效管 理是目标管理的一种,PDCA循环仍 然是其最根本的原则;绩效管 理不存在什么最佳实践,没有放 之四海而皆准的表格,实践中 要根据自己的实际情况而设计,你思路是什么,你的导向是什么,你就考核什么。

第二,平衡记 分卡的思想已经成为了当今企业绩效管理的主要支柱。

平衡记 分卡最初是一个全面的绩效管理工具,近年来 已经成为主要的战略管理工具。对于处 于战略管理阶段的企业,特别是成长型企业,在科学 的战略规划基础上,再延伸做平衡记分卡,通过平 衡记分卡施绩效管理,国内企 业已经有不少的成功实践。

但笔者认为,无论是 什么规模的企业,平衡记分卡的思想,例如先描述、再聚焦,有分解、更有协 同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的,引入战 略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在 设计绩效指标体系的时候,完全可以运用战略图,但在记 分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规 模来确定如何做减法。绩效指 标的设计不是指标越多越好,而是抓住重点,越少越好。

第三,考核结 果的强制分布不是必须的,排序法 也是适合中国企业的实际需要的一种选择。

国外的优秀企业GE、IBM,国内的 华为等都在绩效管理的实践中,引入了强制分布,取得了较好的效果。国内的管理咨询公司,也大多 推荐企业在绩效管理时搞强制分布。

笔者认为,强制分 布是以西方法治思想为根基的工具,企业通 过强制分布来一刀切的划分优秀、普通与落后,通过末 位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企 业大多不是法治的企业,完全法 治的企业非常少。更多的是受儒家、道家思想的影响,采用人治、文化管 理等方式来管理企业的。

没有完 善的法治管理根基下搞强制分布,很难取得效果,而且比 较容易带来内部的不和谐。实践中,企业可 采用排序法来代替。再优秀的企业,群体内的员工多优秀,排序总是可以的,只是大 家的差距比较小。

第四,经营好 的企业可事先约定奖金的发放, 大多数 企业可采用分饼法来进行奖金的发放。

C企业采 用的就是分饼法,实践中效果比较好。其步骤如下:

(1)、年初时 公司给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于70%的不参与分奖金);
(2)、按照主管级别、心态、业绩等 在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定:副总,3.0;总监1,2.5;总监2,2.0;经理1,1.5;经理2,1.1;副经理1,0.9…
(3)、统计各 季度或月度主管得分,求平均 计算出各主管年度得分;
(4)、计算各 主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数;
(5)、计算总系数=参与分 奖金的各主管个人系数之和;
(6)、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。

在绩效管理的实践中,分饼法有很多种。但都万变不离其宗,是把可 分配奖金分成标准小块,然后再 按照个人的份额分配。

第五,绩效奖建议分期兑现,年终兑现比例应较大。

国内很 多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现,原因在 于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为;另一方 面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开,成为企 业留住员工的手段。

笔者认为,把绩效 奖分期兑现可以实现多次激励,比单次激励效果更好。

总结

年度绩 效考核是每家公司的大事,年度综 合考核是干部管理的必要手段,年度业 绩考核是企业经营控制的重点依靠。在当前 国内外经济低迷的形势下,企业在 实践中可用分饼法来灵活处理绩效奖的计算。

不同企业的绩效管理,由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同,往往采 用的工具和方式都不同。但无论 是何种形式的绩效管理,都需要 建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管 理是目标管理的一种,PDCA循环仍 然是绩效管理的核心思想。
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