做绩效不得不看─A公司绩 效实施回访小记

近日对A公司绩效考核+销售激 励模型项目进行了回访，了解并作了辅导，小记于此。主要说 几个代表性的问题，这也是 各家企业在初步导入绩效体系后的普遍问题，有借鉴意义。

整体推行状况尚可。指标体系、考核流程、数据获 取的基础表单等，均已正常运转。在A公司如 此薄弱的基础下，能做到这样已属不错。销售激励模型，已经正常运转几个月，接受度比较好，未遇到 原先预计的阻力，有点出乎意料。

绩效体 系主要问题如下。

问题点一：老板参与不足

总经理 以为是人事部门的事，依靠人事部门推动。具体表 现为公司层面的指标在指标确定、目标值核定时，总经理没有充分参与。这会导 致公司的意图无法完整体现在指标体系中，甚至导致部门、岗位的 考核漏缺或偏离公司要求的主方向。

已协调 总经理和人事主管，在下一 月务必补好这一环。公司层面的考核，是统领全局的、对整个 考核体系具有导向性，必须做好。

问题点二：计划体 系没有实现对指标体系的良好支撑

表现为公司计划缺失，没有完 整系统的公司计划拟定、发布的机制，只有一 些简单零散的会议纪要等。部门计 划部分体现了公司任务，但是零散，基本上 是自下而上的自编上报汇总，没有指导、沟通、官方发布的机制。

计划是 对指标的详细落实，也是对 关键指标不能覆盖部分的补充。没有计 划支撑的绩效考核，会形成 考核和实际工作“两张皮”现象。考核归考核，工作归工作。考核不 能实现对实际工作的关联、监控、评价，也就形同虚设了。

公司对 计划的重要性也认识不足。对计划 与考核的关系认识也不够。已经进行了辅导，后续务必改进。

问题点三：仍存在数据造假现象

个别部 门仍然存在抵触、数据造假现象。数据造 假是造成绩效考核失真、评价不 公平公正的主要源头。如果第 一手数据不准确，所谓量化考核、客观评价员工表现，就是空中楼阁，就是空话。已辅导人事主管，继续检 查各部门基础流程表单的使用、数据真实性。必要时执行绩效纪律。

数据的获取及准确性，是绩效 体系的关键环节。必须做实。只有真 实客观的反应员工的业绩，才能有效评价、激励员工，才能有 针对性的分析改善。

以上几方面问题，在不同 公司实施绩效的时候，多少都会存在。必须引起重视，既然你 导入了绩效体系，就要按规律办事，实实在在执行好。才会给你带来回报。马马虎虎的做，做成形式主义，不如不做。做任何事同此道理，不认真是做不好的，天上没有那么多馅饼。

绩效管 理实际上是一个目标任务分配与利益关联机制。通过指标设置评价、薪酬挂钩等途径，将公司、部门、员工三 者的目标与利益统一起来，实现了“人”与“事”的高度结合。

绩效管 理的真正目的在于：实现“目标管理与自我控制”的原则。这是德 鲁克先生追求的理想的组织运行状态，绩效管 理成为践行这一原则的最有力工具。