近日对A公司绩效考核+销售激
励模型项目进行了回访,了解并作了辅导,小记于此。主要说
几个代表性的问题,这也是
各家企业在初步导入绩效体系后的普遍问题,有借鉴意义。
整体推行状况尚可。指标体系、考核流程、数据获
取的基础表单等,均已正常运转。在A公司如
此薄弱的基础下,能做到这样已属不错。销售激励模型,已经正常运转几个月,接受度比较好,未遇到
原先预计的阻力,有点出乎意料。
绩效体
系主要问题如下。
问题点一:老板参与不足
总经理
以为是人事部门的事,依靠人事部门推动。具体表
现为公司层面的指标在指标确定、目标值核定时,总经理没有充分参与。这会导
致公司的意图无法完整体现在指标体系中,甚至导致部门、岗位的
考核漏缺或偏离公司要求的主方向。
已协调
总经理和人事主管,在下一
月务必补好这一环。公司层面的考核,是统领全局的、对整个
考核体系具有导向性,必须做好。
问题点二:计划体
系没有实现对指标体系的良好支撑
表现为公司计划缺失,没有完
整系统的公司计划拟定、发布的机制,只有一
些简单零散的会议纪要等。部门计
划部分体现了公司任务,但是零散,基本上
是自下而上的自编上报汇总,没有指导、沟通、官方发布的机制。
计划是
对指标的详细落实,也是对
关键指标不能覆盖部分的补充。没有计
划支撑的绩效考核,会形成
考核和实际工作“两张皮”现象。考核归考核,工作归工作。考核不
能实现对实际工作的关联、监控、评价,也就形同虚设了。
公司对
计划的重要性也认识不足。对计划
与考核的关系认识也不够。已经进行了辅导,后续务必改进。
问题点三:仍存在数据造假现象
个别部
门仍然存在抵触、数据造假现象。数据造
假是造成绩效考核失真、评价不
公平公正的主要源头。如果第
一手数据不准确,所谓量化考核、客观评价员工表现,就是空中楼阁,就是空话。已辅导人事主管,继续检
查各部门基础流程表单的使用、数据真实性。必要时执行绩效纪律。
数据的获取及准确性,是绩效
体系的关键环节。必须做实。只有真
实客观的反应员工的业绩,才能有效评价、激励员工,才能有
针对性的分析改善。
以上几方面问题,在不同
公司实施绩效的时候,多少都会存在。必须引起重视,既然你
导入了绩效体系,就要按规律办事,实实在在执行好。才会给你带来回报。马马虎虎的做,做成形式主义,不如不做。做任何事同此道理,不认真是做不好的,天上没有那么多馅饼。
绩效管
理实际上是一个目标任务分配与利益关联机制。通过指标设置评价、薪酬挂钩等途径,将公司、部门、员工三
者的目标与利益统一起来,实现了“人”与“事”的高度结合。
绩效管
理的真正目的在于:实现“目标管理与自我控制”的原则。这是德
鲁克先生追求的理想的组织运行状态,绩效管
理成为践行这一原则的最有力工具。