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求贤若渴却人才难觅?“成长思维模式”一站搞定

发布时间:2016-02-18  人气:682
20世纪70年代初,还在攻 读研究生的卡萝尔·德韦克(Carol Dweck)着手研 究儿童如何应对挫折。她很快发现“应对”这个词很不恰当。她说:“有些孩 子不仅能够应对;他们简直甘之如饴。”“对有些人来说,失败意味着世界末日。但也有 些人视之为奇妙刺激的新机会。”德韦克 现已是斯坦福大学心理学教授。在得出最初结论之后,她耗费 数十年研究这两种截然不同的心态。开始她 用繁冗的学术名词形容这二者为“固化思维实体理论”和“渐变思维理论”。

到了21世纪初,德韦克 就这一课题开始撰写一本面向大众市场发行的书。在此期间,她想到 了更有亲和力的说法。如果有 人认为才能是一种天生就拥有或缺失的素质,她就称他们有“固定型思维模式”。相较之下,有“成长型思维模式”的人享受挑战,刻苦学习,不断发掘自己的潜力,学习新技能。德韦克 的理论框架影响巨大:她的书《思维模式》于2006年出版,已经卖出80万本。而成长 型思维模式的概念已经开始渗透到教育和运动训练领域。

目前,德韦克 正将她的思维模式研究成果拓展到个人领域之外,而此次 拓展对管理者来说意义重大。组织也 会像人一样有固定型或成长型思维模式吗?如果是这样的话,这对组 织和雇员有什么影响呢?

固定型 思维模式组织通常看重求职者的文凭和过往成就,而成长 型思维模式组织则重视求职者的潜力,能力和钻研精神。

为了研 究公司的思维模式,研究者调查了7家财富1000强企业,受访员工非常多元化。她们列举很多观点,如“这家公 司对于成功的定义更倾向于相信每个人都有自己的能力范畴,而且能 力大小是无法改变的”,之后她 们问受试者对这种说法同意多少。认同度 高说明此组织的思维模式主要为固定型;反之则为成长型。研究者 接着做进一步调查,想弄清 组织内主流思维模式如何影响员工对组织的满意度、对组织文化的认知、协作程度、创新能力及职业道德;他们还 想了解对主管而言,思维模 式又是如何影响他们对雇员的看法。

“粗略来说,我们发 现每家公司内部都对其思维模式存在共识,”德韦克说“我们还 发现每种思维模式都会衍生一系列相关行为和想法。”比如,在思维 模式为固定型的公司,雇员往 往称只有一小部分“明星”员工受到重视。反映这 种情况的雇员与成长型思维模式公司的员工相比,工作不积极,也不认 为公司支持自己的工作。他们害怕失败,所以很 少尝试创新项目。

德韦克认为,通用公司的杰克·韦尔奇就是位典型的、拥有成 长型思维模式的CEO。韦尔奇 雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟 学校的毕业生和退伍军人,而非常春藤盟校学生。此外,韦尔奇 耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明 他认识到了人成长的潜力。

韦尔奇的例子表明,思维模 式对人才招聘这一环节至关重要。思维模 式为成长型的组织倾向于内部选拔,而思维 模式为固定型的组织则惯于外部招聘。德韦克说:“与其看重家世背景,不如物色热爱挑战,想要成长,愿意合作的人,这样招 聘才能更有成效。”她特别 提到谷歌可能正在做类似改变。它最近 开始雇用更多没有大学文凭、但证明 自己能够自主学习的人。
相较固 定型思维模式公司的主管而言,成长型 思维模式公司主管对员工的评价明显更为正面。他们赞 扬自己的员工富有创新精神,善于与人合作,并且笃实好学,努力成长。他们更 倾向相信其雇员有管理潜能。

管理者 如何让组织采用成长型思维模式呢?德韦克说:“他们要 付出艰苦努力并且全身心投入到这项事业中。”改革往 往由最高管理层启动。举例而言,如果新上任CEO强调开 发职员最大潜能,随后公 司就会根据这一点有所行动。

德韦克承认,尽管调 查结果显示成长型思维模式更可取,但并不 意味着这类组织的员工就一定更幸福。比如,有些人 自认为才华过人,因此他 们更愿意在实行“明星”制度的组织里工作,这样其 才华就能获得进一步认可,报酬也会更高。但总体来说,早期研究结果证明:侧重雇 员成长潜力的组织将会拥有显著优势。
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